Matthew Spiegel, a principal at executive search firm Korn Ferry.
Chris Danzig
- Исполнительный рекрутер Мэтью Сигел сказал, что у некоторых кандидатов уровня C-suite повторяются одни и те же ошибки.
- Сигел перечислил интервью-привычки, которые отличают сильных топ-менеджеров от тех, кого в итоге обходят.
- От умения выстроить свою историю до готовности признавать слабые места — Сигел объясняет, что стоит делать лучшим кандидатам.
Даже опытные руководители бизнеса могут оступиться на собеседовании.
Мэтью Сигел, принципал в практике executive search компании Korn Ferry, рассказал Business Insider, что регулярно замечает одни и те же промахи на интервью. Будучи бывшим C-suite руководителем, он каждый день беседует с несколькими претендентами на ключевые должности — от компаний, поддерживаемых private equity, до корпораций из Fortune 50.
Ниже — пять типичных ошибок на интервью, которые, по словам Сигела, совершают топ-менеджеры, и его рекомендации, как их избегать — будь вы опытным лидером или только выходите на управленческий уровень.
Ошибка №1: превращать разговор в пересказ резюме
У большинства руководителей за плечами несколько карьерных переходов, однако они нередко не объясняют, что именно стояло за этими решениями, отметил Сигел. Вместо этого кандидаты просто пересказывают резюме или дают шаблонные причины вроде «меня переманили» или «хотел больше ответственности».
По словам Сигела, часто не хватает человеческой мотивации и контекста: возможно, кандидат хотел развить навык, которого не было, перейти в новую отрасль или уйти после смены руководства, изменившей культуру. Такие детали превращают сухую хронологию в цельный рассказ о личности и выборе.
«Есть разница между примерами и историей», — сказал Сигел. «В истории есть эмоциональная составляющая».
Ошибка №2: уходить в детали и терять стратегический фокус
На job interviews руководители иногда стараются доказать компетентность, быстро погружаясь в технические нюансы — особенно когда пытаются закрыть «дыру» в профиле, например ограниченный опыт в отрасли, куда хотят перейти, рассказал Сигел.
Но такой подход может сыграть против кандидата. Вместо укрепления доверия, по словам Сигела, это способно создать впечатление узкого эксперта, а не стратегического лидера, который умеет консультировать CEO или совет директоров.
Желание показать владение деталями понятно. Однако, как отметил Сигел, интервьюеры формируют мнение по ходу разговора, и слишком ранний уход в «технику» заставляет сомневаться, умеет ли кандидат мыслить на уровне большой картины.
«Мы все люди, и каждый оценивает услышанное, пока обрабатывает информацию», — сказал он.
Ошибка №3: обходить стороной свои пробелы
Идеальных кандидатов не бывает, но некоторые стараются сгладить моменты, где их опыт или знания не полностью соответствуют job specification. По словам Сигела, это может выглядеть как недостаток самоосознанности.
Он вспомнил собеседование с кандидатом на роль CEO, у которого не было опыта в важной для позиции области. Прежде чем Сигел или коллеги успели поднять тему, руководитель сам обозначил этот момент.
Такое поведение показало, что кандидат изучил роль, понимает, почему его рассматривают, и честно оценил, насколько его бэкграунд отвечает потребностям компании, отметил Сигел.
«Признать и двигаться дальше — признак зрелости», — сказал он. «Не нужно на этом зацикливаться».
Кроме того, недостаток можно закрывать объяснением того, как кандидат соберет команду с дополняющими компетенциями, добавил Сигел. Сильные руководители понимают, что не обязаны уметь всё, поэтому описание того, как человек уже усиливал команду правильными людьми — или как сделает это на новой должности — показывает понимание роли и ее стратегического контекста.
Ошибка №4: не уметь связать прошлый опыт в единую траекторию
Сигел отметил, что senior-руководители порой сводят карьеру к перечню должностей и, делая это, упускают опыт, который сформировал характер и управленческие навыки.
Он привел пример финансового руководителя, который уместил первые 15 лет работы в операциях авиакомпании в один пункт резюме. Лишь после уточняющих вопросов Сигел понял, что этот человек руководил командами в условиях высокого давления и сложной логистики — и это делало его заметно более сильным кандидатом, даже если опыт не идеально совпадал с текущей и целевой ролью.
Ранние должности, продвижения и периоды управления вне основной специализации помогают объяснить, как человек пришел к текущему уровню, подчеркнул Сигел.
«Все это складывается в то, кем человек является», — сказал он.
Ошибка №5: не иметь ясного ответа, чего вы хотите дальше
Один из вопросов, который Сигел задает почти каждому: «Какая у вас работа мечты?» По его словам, удивительно, сколько состоявшихся топ-менеджеров отвечают расплывчато, а такая неопределенность может говорить, что человек недостаточно осмыслил, что его мотивирует и чего он хочет от следующего этапа.
Напротив, честный и продуманный ответ помогает не совершить плохой карьерный шаг. Сигел рассказал о маркетинг-директоре, которая сказала, что хочет быть ближе к consumer-брендам после долгой карьеры в B2B. Этот разговор помог обеим сторонам понять, что обсуждаемая роль — еще одна B2B-позиция — вероятно, не станет удачным совпадением.
«Худшее — пытаться казаться тем, кем вы не являетесь, или делать то, чего на самом деле не хотите», — сказал Сигел. «Тогда вы выходите на работу и уходите через шесть месяцев, потому что это не подходит. Это никому не нужно».
