5 типичных ошибок топ-менеджеров на собеседованиях по мнению рекрутера C-уровня

• Исполнительный рекрутер Мэттью Сигел сказал, что замечает, как кандидаты уровня C-suite снова и снова допускают same mistakes.
• Сигел описал интервью-привычки, которые отличают сильных руководителей от тех, кого в итоге обходят стороной.
• От умения выстроить рассказ до готовности признать слабые места — Сигел объясняет, что стоит делать кандидатам, чтобы выглядеть по-настоящему топово.

Даже опытные бизнес-лидеры могут «споткнуться» на собеседовании.

Мэттью Сигел, принципал в практике Korn Ferry по executive search, рассказал Business Insider, что регулярно наблюдает одни и те же ошибки в интервью. Ранее он сам работал в C-suite и сегодня проводит по нескольку собеседований в день на позиции высшего уровня — от компаний под управлением private equity до корпораций Fortune 50.

Ниже — пять типичных промахов, которые, по словам Сигела, допускают руководители в интервью, и его рекомендации, как их избежать — полезно и для «ветеранов», и для тех, кто только выходит на управленческий уровень.

Ошибка №1: пересказывают резюме вместо истории

У многих топ-менеджеров за плечами несколько карьерных переходов, но они нередко не объясняют, что именно ими двигало, отмечает Сигел. Вместо этого кандидаты просто regurgitate their résumé или дают универсальную формулировку: «меня переманили» либо «хотел(а) больше ответственности».

По его словам, интервьюеру не хватает человеческой мотивации за решениями. Это может быть желание развить новый навык, войти в другую отрасль или уйти после смены руководства, которая изменила культуру. Такие нюансы превращают сухую хронологию в внятный нарратив о личности кандидата и логике его выборов.

«Есть разница между тем, чтобы приводить примеры, и тем, чтобы рассказывать историю, — сказал Сигел. — В истории есть эмоциональная составляющая».

Ошибка №2: уходят в детали и теряют стратегию

Иногда руководители пытаются доказать свою компетентность на job interviews , резко погружаясь в технические нюансы — особенно если хотят компенсировать «дыру» в профиле, например недостаток отраслевого опыта для новой сферы, говорит Сигел.

Но это может сыграть против кандидата. Вместо того чтобы укрепить доверие, такая подача, по словам Сигела, делает человека похожим скорее на узкого эксперта, чем на стратегического лидера, который способен быть партнером для CEO или совета директоров.

Желание показать владение деталями понятно, однако интервьюеры формируют мнение на ходу, и слишком ранний уход «в микроскоп» заставляет сомневаться, видит ли кандидат картину целиком.

«Мы все люди, и каждый выносит суждения, пока обрабатывает информацию», — сказал он.

Ошибка №3: игнорируют слабые стороны вместо честного признания

Идеальных кандидатов не бывает, но некоторые стараются обойти молчанием то, где их опыт или экспертиза не до конца совпадают со job specification, и из-за этого выглядят менее осознанными, отмечает Сигел.

Он вспомнил собеседование с кандидатом на должность CEO, у которого не было опыта в области, важной для роли. Еще до того как Сигел или коллеги успели поднять тему, руководитель сам ее обозначил.

Это показало, что кандидат изучил позицию, понял, почему его рассматривают, и сделал честную самооценку соответствия задачам компании, говорит Сигел.

«Признать это и идти дальше — признак зрелости, — сказал он. — На этом не нужно зацикливаться».

Как уточняет Сигел, слабое место можно закрыть и иначе: объяснить, как кандидат выстроит команду с дополняющими компетенциями. Сильные лидеры понимают, что не обязаны уметь все сами, и умение описать, как это уже делалось раньше — или будет сделано в новой роли, — показывает стратегический контекст и зрелое понимание позиции.

Ошибка №4: не раскрывают путь — как сформировались навыки и характер

По словам Сигела, многие senior-руководители сжимают карьеру до перечня должностей и тем самым упускают опыт, который сформировал их навыки и личные качества.

Он привел пример финансового руководителя, который свел первые 15 лет работы в операциях авиакомпании к одному пункту в резюме. Лишь после дополнительных вопросов выяснилось, что этот человек led teams в среде с высоким давлением и сложной логистикой — и именно это делало его более сильным кандидатом, даже если опыт не совпадал «в лоб» с текущей ролью или желаемой позицией.

Ранние работы, повышения и руководство вне своей основной специализации помогают объяснить, как человек вырос до нынешнего уровня, подчеркивает Сигел.

«Все это добавляет к тому, кем человек является как личность», — сказал он.

Ошибка №5: не формулируют, чего хотят дальше

Один из вопросов, который Сигел задает почти каждому кандидату, звучит примерно так: «Какая у вас работа мечты?» И его удивляет, как часто даже успешные руководители не могут ответить четко — расплывчатость может означать, что человек недостаточно подумал о своей мотивации и о том, чего ждет от следующего этапа.

Наоборот, искренний и продуманный ответ помогает не совершить bad career move. Сигел рассказал о маркетинг-директоре, которая призналась: после долгой карьеры в B2B ей важно работать ближе к consumer-брендам. Это обсуждение помогло обеим сторонам понять, что рассматриваемая роль — снова B2B — скорее всего, не является удачным совпадением.

«Худшее, что можно сделать, — пытаться быть тем, кем вы не являетесь, или идти в то, чего вы на самом деле не хотите, — сказал Сигел. — Тогда вы выходите на работу и уходите через полгода, потому что это the right fit не про вас. Этого не хочет никто».