Когда Хади Кфури в 2008 году запустил свой первый ресторан на Манхэттене, денег у него практически не осталось. Он собрал средства у друзей и семьи, чтобы привезти в Нью-Йорк ливанскую кухню, на которой вырос, но стройка обошлась дороже, чем планировалось. Он всё ещё был должен генеральному подрядчику и, чтобы **успеть открыть** небольшой зал на 54 места, покупал часть оборудования на eBay.
«Это был **настоящий кошмар**», — рассказал Кфури Fortune.
Со временем кошмар превратился в сеть из 48 заведений и она продолжает расти. Сегодня NAYA — это более 1 000 сотрудников, средняя годовая выручка около **$3 млн на ресторан** и рост продаж в сопоставимых точках свыше 10% в год. За последние четыре года присутствие бренда расширялось более чем на 40% ежегодно — ровно в тот момент, когда средиземноморские боулы стали привычным форматом быстрого обеда. Следующая цель Кфури — **200 NAYA к 2030 году**.
Ресторанный проект, который ему не давали запустить
Кфури родился в Ливане в 1981 году, во время гражданской войны. Он вспоминает, как в одни дни ходил в школу, а в другие приходилось прятаться в подвалах, пока неподалёку падали бомбы. Получив образование в сфере гостеприимства в Швейцарии и поработав в Нью-Йорке у шеф-повара Даниэля Булюда, Кфури вернулся в Ливан — и снова оказался в зоне боевых действий в 2006 году.
«Я подумал: **так не пойдёт**», — вспоминал он. «Мне нужно переехать в США, открыть ресторан и перенести вкусы, с которыми я вырос, туда».
К 2007 году он снова был в Нью-Йорке и искал помещение под ливанский fast casual в офисных районах города. Но арендодатели отказывались сдавать ему площади.
У Кфури не было истории как у владельца ресторана, и после месяцев поисков в Мидтауне и на Уолл-стрит он взял помещение на East 56th Street и Second Avenue. Оно оказалось напротив дома тёти, у которой он останавливался во время детских поездок в Нью-Йорк. Место было недостаточно оживлённым для задуманных больших объёмов, поэтому Кфури открыл NAYA как **ресторан ливанской кухни в формате fine dining**.
Его мама и тётя стали тем, кого он называет «кулинарным мозговым центром» проекта. Мама была выдающейся хозяйкой и готовила без мерок, поэтому Кфури убедил её превратить блюда его детства — куриные кебабы, фалафель, рис с вермишелью, баба-гануш и хумус — в чётко записанные рецепты.
Ресторан быстро привлёк внимание, однако от первоначальной идеи он не отказался. В 2010 году NAYA перешла к формату fast casual. Основная задача заключалась в том, чтобы готовить семейную ливанскую еду достаточно быстро и по приемлемой себестоимости для обслуживания сотен гостей, не потеряв **аутентичность вкуса**.
«Самое сложное — понять, как сделать это **масштабируемым**», — говорил Кфури.
Проблема была не столько в ингредиентах. По словам Кфури, ливанская кухня трудоёмкая, поэтому NAYA внедрила оборудование, методы подготовки и системы, которые делают ручной труд эффективнее. А fast casual, в свою очередь, держится на больших объёмах при меньшей маржинальности.
Но то, что бренд стартовал рано, не означало, что аудитория сразу поймёт формат.
«Первые два года в fast casual были **очень тяжёлыми**», — признавался Кфури. «Люди не понимали, что это».
Как Америка привыкла к средиземноморскому боулу
Почти десять лет Кфури доводил модель до совершенства. К 2019 году у NAYA было всего семь ресторанов. С тех пор рынок вокруг бренда изменился кардинально. Средиземноморские и ближневосточные вкусы стали заметно чаще появляться в супермаркетах и меню, а кастомизируемый боул превратился в **стандартный офисный обед** в США.
По данным Technomic, предоставленным Fortune, продажи сетей fast-casual в средиземноморском сегменте в прошлом году составили чуть менее $2,5 млрд. В 2025 году выручка категории выросла на 16%, заметно опередив 6% роста всего fast-casual рынка. Technomic отслеживает около 30 ведущих сетей в нише с суммарно примерно 1 500 ресторанами.
Крупнейший игрок показывает, каких масштабов может достигнуть категория. Publicly traded Cava ended its latest quarter with 476 restaurants, то есть почти в 10 раз больше, чем у NAYA, при этом обе сети демонстрируют сопоставимую выручку на точку. Cava сообщила о среднем объёме продаж $3,1 млн на ресторан во втором квартале, тогда как у NAYA — около $3 млн. Продажи сопоставимых ресторанов Cava выросли на 9% за квартал, чему частично способствовал рост трафика на 5,3%.
Этот рост совпал с тем, что блюда, которые Кфури раньше буквально объяснял посетителям, стали привычными для американцев.
«Десять лет назад, если сказать кому-то “шаурма”, **трое из десяти** могли понять, что это», — говорил он. «Сегодня **восемь-девять из десяти** знают, что такое шаурма».
Кфури также считает, что американцы становятся более внимательными к тому, что именно означает слово «Mediterranean». Поскольку под этим ярлыком могут скрываться кухни Ливана и Турции, Греции, Италии и Марокко, он сравнивает ситуацию с тем, как раньше в США разные национальные кухни объединяли под общим названием «азиатская еда». Со временем гости научились отличать японскую кухню от корейской, тайваньской или сычуаньской. Он ожидает похожей эволюции и для средиземноморского направления.
«Думаю, **то же самое** вот-вот произойдёт и со Средиземноморьем», — сказал он. Пока же его устраивает, что NAYA остаётся под широким зонтиком, даже если компания активно подчёркивает **ливанские корни**.
Прыжок от семи точек к почти пятидесяти
К 2019 году Кфури решил, что модель NAYA наконец готова к масштабированию. После долгих лет без институциональной поддержки он привлёк ресторанно-ориентированный фонд прямых инвестиций TriSpan в 2020 году.
И затем начался COVID.
Семь ресторанов NAYA были сосредоточены в Мидтауне и Финансовом районе, поэтому бренд особенно сильно пострадал, когда офисные сотрудники исчезли. Точки закрывались на месяцы и только постепенно возвращались к работе, а Кфури отмечает, что приход TriSpan обеспечил NAYA **финансовую подушку**, которая помогла пережить шок.
Дальше последовал период ускоренного роста. По данным компании, число ресторанов увеличилось на 55,6% в 2022 году, на 42,9% в 2023-м, на 45% в 2024-м и на 44,8% в 2025-м. Прошлый год сеть завершила с 42 ресторанами после открытия 14 новых, а сейчас управляет 48 точками — все они находятся в собственности компании. Ожидается, что **50-я точка** откроется в сентябре.
NAYA резко восстановилась, чему помогло оживление Манхэттена. В первой половине 2026 года объём аренды офисов в боро достиг 22,8 млн кв. футов — это самый сильный первый полугодовой результат с 2002 года, according to Colliers. К июлю показатель доступности офисов на Манхэттене снизился до 12,7% — минимума с сентября 2020 года. В спросе заметную роль сыграли технологии: аренда со стороны техкомпаний на Манхэттене в первом полугодии достигла record for the first half года, поскольку AI-компании расширялись.
Рост обеспечивают не только новые открытия. Продажи сопоставимых ресторанов прибавляют более 10%, а кейтеринг формирует около 10% общей выручки. NAYA также меняет подход, выходя за пределы офисных районов Манхэттена, где и родилась её модель. В городских точках доминирует обед, тогда как в пригородах соотношение обед-ужин может быть почти равным и приходит больше семей. Поэтому NAYA добавила **детское меню** и развивает семейные наборы.
Это расширение происходит в момент, когда рестораны сталкиваются с ростом затрат на персонал и продукты при ограниченной возможности повышать цены. Кфури подчёркивает, что NAYA не будет отвечать на это уменьшением порций или компромиссами по качеству ингредиентов. Вместо этого он готов терпеть временное сжатие маржи в периоды удорожания, а не перекладывать каждое повышение на гостей немедленно.
«Если пару месяцев, период или квартал мы покажем **слабее прибыль** по итоговой строке — это нормально», — сказал он. «Это часть управления бизнесом».
Куда больше его беспокоит, сможет ли NAYA находить достаточно качественные локации и при этом сохранить **вкус, сервис и стабильность** сети, которая ещё недавно была маленькой, пока она ускоренно движется к 200 точкам к 2030 году.
И 200, настаивает он, — не предел. Его конечная цель — сделать так, чтобы NAYA была «в каждом районе». И амбиции выходят за рамки количества ресторанов.
«Если всё пойдёт хорошо, — сказал он, — **IPO тоже может стать вариантом**».
This story was originally featured on Fortune.com
