Между тарифами, торговыми конфликтами и закрытием с последующим открытием Ормузского пролива слово «дисрупшн» из модного термина превратилось в постоянную реальность в лексиконе генеральных директоров.
Азия — один из самых динамичных регионов планеты. Ее демографический масштаб, промышленная база и технологические возможности делают ее ключевым центром будущего роста. According to the IMF, на нее приходится 60% мирового роста.
Однако даже при том, что торговля продолжает расширяться, CEO не могут абстрагироваться от геополитики. Компании в Азии одновременно сталкиваются с шоками цен на топливо, дефицитом мощности и нестабильностью электросетей. Фрагментация в виде вооруженных конфликтов, тарифных споров и распада торговых блоков достигла рекордных значений. Геополитическая конкуренция меняет решения о торговле и инвестициях, поскольку государства стремятся контролировать критические ресурсы и технологии.
Поэтому руководителям невозможно «переждать» турбулентность. Напротив, им нужно научиться выигрывать внутри нее. Топ-менеджерам следует исходить из того, что волатильность сохранится надолго, а не исчезнет, — и использовать ее как повод перестроить организацию.
Итак, как CEO в АТР оставаться конкурентоспособными в условиях расколотого мира?
Стать сильными сразу в нескольких странах и рынках
Азия — производственный хребет мира благодаря плотным цепочкам поставщиков, ценовым преимуществам и мощным талант-пулами. Компании региона могут быстро улучшать продукты, реагировать на сигналы рынка и масштабировать выпуск с темпом, который часто недостижим для западных игроков.
Но многие бизнесы в регионе исторически «заточены» под один рынок, потому что именно так они и побеждали: процессы, точно настроенные под местные правила, логистику и потребителей, давали преимущество. Эта же сверхлокализация снижает маневренность и становится дорогой, когда внешние шоки ударяют по бизнесу.
Чтобы сохранять устойчивый темп работы, компаниям важно научиться специализироваться сразу на нескольких экономиках.
Многие средние компании повышают устойчивость через стратегию China+1: они создают производственные площадки за пределами Китая, чтобы снизить риски тарифов или вмешательства государства. Так формируются действительно международные сети, способные «поглощать» сложные сбои цепочек поставок. Те же, кто остается оптимизированным под один рынок, фактически концентрируют риск: любой удар по домашней экономике может стать критическим.
OEM-производители особенно уязвимы при такой концентрации. Китай важен для многих компаний, но фирмам из Японии и Южной Кореи, например, бывает трудно масштабироваться там. Выход в Индию может стать более перспективным способом поймать рост, но это требует времени и готовности временно пожертвовать эффективностью — компромисс, который многие менеджеры продолжают откладывать.
Чтобы создать систему, способную гнуться под геополитическим давлением, компании могут закреплять продвинутое производство и компоненты высокой добавленной стоимости в рынках с наиболее сильными компетенциями — часто в материковом Китае, Японии, Корее или на Тайване. Трудоемкую сборку можно распределять по ASEAN, а финальную локализацию для конечного рынка расширять в Индии и других странах роста, усиливая гибкость цепочки.
Перенаправить фокус на азиатский капитал и локальных инвесторов
Раньше крупнейшие сделки в Азии задавали большие PE-фонды из Северной Америки. Теперь же суверенные фонды, внутренние институты и азиатские корпорации финансируют производство, инфраструктуру и технологии в масштабе, который десять лет назад казался невозможным.
С учетом этих новых потоков капитала у корпоративных лидеров появилось больше вариантов. По мере роста региональных пулов финансирования внут-рирегиональные M&A становятся более реальным способом масштабирования, чем прежде, — и меньше зависят от внешней благосклонности или выгодных валютных курсов, укрепляя стратегическую автономию.
Но диверсификация капитала несет и собственные риски. Если распылить отношения слишком широко, теряется доверие, которое дает глубокая связь с одним инвестором. Главный навык руководителя — понять, как сбалансировать широту и глубину, а затем убедительно защитить выбор перед акционерами.
Сделать управление геополитическими рисками частью стратегии
В мире, где политика, торговля и безопасность все сильнее формируют рынки, руководителям нужно активно управлять геополитическими рисками. Предугадать конкретный характер внешнего шока невозможно, но чем лучше компания оптимизирует себя под устойчивость, тем эффективнее она сможет замечать угрозы и смягчать последствия сбоев.
Компаниям следует инвестировать в функции, которые отслеживают изменения политики и торговой динамики. Затем эти компетенции необходимо встроить в ключевые управленческие решения, чтобы стратегия опиралась на ясное понимание приоритетов государств и геополитических реалий, повышая качество решений.
Энергетика — показательный пример. Энергобезопасность нужно рассматривать как стратегическую сферу, тесно связанную с политикой, а не только как вопрос источника электроэнергии. CEO придется развивать гибкость через сочетание долгосрочных контрактов, разнообразных источников и резервных мощностей, одновременно работая с местными властями, чтобы влиять на курс и своевременно отслеживать регуляторные сигналы.
Как превратить фрагментацию в конкурентный рычаг
Уже очевидно, что мир не вернется к прежней модели. Поэтому CEO в Азии должны выстраивать устойчивость по трем направлениям.
С операционной точки зрения им важно ставить гибкость выше «идеальной» эффективности, воспринимать диверсификацию как преимущество и проектировать системы между рынками и производственными сетями. Это означает соотносить компетенции с географией, а не оптимизировать все вокруг единственного центра эффективности.
С финансовой стороны устойчивость достигается доступом к большему числу источников капитала, в том числе ближе к дому, и его использованием так, чтобы укреплять долгосрочное положение. На практике это означает опору на стратегические партнерства для роста масштаба и развития компетенций, создавая прочную базу.
С геополитической стороны нужна способность предвидеть и отрабатывать сдвиги в политике и регулировании, встраивая эти выводы в основные стратегические решения.
Вместе эти выборы формируют интегрированную модель устойчивости, которая помогает компаниям работать в условиях неопределенности.
Фрагментация также дает редкий шанс пересобрать фундамент бизнеса. В разных отраслях компании пересматривают давние предпосылки о цепочках поставок, структуре капитала и доступе к рынкам, реагируя на меняющиеся ограничения и возможности, чтобы сохранить рост.
В перспективе успех в АТР будет определяться меньше максимизацией эффективности и больше способностью адаптироваться. Лидерами станут те, кто воспринимает фрагментацию не как ограничение, а как катализатор для обновления операционной модели, финансовой стратегии и рамок принятия решений, усиливая устойчивую конкурентоспособность.
The opinions expressed in Fortune.com commentary pieces are solely the views of their authors and do not necessarily reflect the opinions and beliefs of Fortune.
This story was originally featured on Fortune.com
