После начала конфликта между США и Ираном и закрытия критически важных морских коридоров в Ормузском проливе компании по всему миру столкнулись с перебоями в цепочках поставок и ростом цен на топливо.
Особенно резко подорожало авиационное топливо: его стоимость более чем удвоилась — с $800 за тонну до конфликта до пика $1 903 в апреле. По последним данным Argus Media, сейчас керосин стоит $918 за тонну, и авиаперевозчики были вынуждены срочно искать новые источники поставок.
Среди тех, кто ощутил давление, — немецкая компания по доставке DHL, чьи масштабные авиагрузовые операции делают ее особенно уязвимой к сбоям в обеспечении авиатопливом. DHL Express Europe — международное подразделение компании — управляет одним из крупнейших в Европе авиапарков. Ее 295 самолетов, включая самолеты партнеров и чартеры, доставляют отправления в 220 стран и в прошлом году обеспечили 248 млн доставок по всему миру.
Европейский CEO DHL Майк Парра отмечает, что диверсифицированная модель помогла компании пережить топливный шок и зафиксировать поставки керосина на летние месяцы.
Стратегия опиралась на три ключевых направления. Во‑первых, DHL расширила географию закупок топлива: рост производства авиатоплива наблюдается в США, Южной Корее и Нигерии, что усилило доступность на альтернативных рынках.
Во‑вторых, более активное применение tankering — когда самолет намеренно берет дополнительный запас топлива, чтобы не заправляться в пункте назначения с более высокой ценой — позволило DHL Express снизить удельные затраты на рейсах.
В‑третьих, компания нарастила портфель устойчивого топлива. DHL Express входит в число крупнейших покупателей устойчивого авиационного топлива, произведенного из отходов и остаточных масел и жиров. Сейчас около одной десятой ее авиатоплива — устойчивое; целевой показатель — 30% к 2030 году.
“Мы не можем предсказать волатильность, но можем управлять сложностью, которая вокруг нее возникает”
Mike Parra, DHL EUropean ceo
Команда сетевого планирования DHL Express, которую Парра называет “центральной нервной системой бизнеса”, сыграла решающую роль в реализации подхода. “Наши специалисты анализируют цены на топливо и выбирают, где выгоднее заправлять самолеты,” — говорит Парра. “Перелет с полностью заправленным баком снижает полезную нагрузку, поэтому расчетов действительно много.”
Внутренний инструмент управления отправлениями VISTA также помогает сотрудникам контролировать вес и баланс самолетов DHL Express, чтобы выбирать наиболее экономичные и эффективные маршруты. “Мы держим руку на пульсе и отслеживаем все,” — добавляет Парра. “Это наша ответственность как глобального бизнеса.”
Хотя DHL Express старалась сохранять конкурентные тарифы, компании пришлось повысить топливную надбавку на авиадоставку, чтобы удержать маржинальность. Надбавка — она предназначена для компенсации скачков стоимости топлива и рассчитывается по среднесуточной цене керосина — достигала 48.75% и сейчас составляет 40.75%. “Это не инструмент заработка, это инструмент защиты от затрат,” — поясняет Парра.
Теперь надбавка пересматривается еженедельно и рассчитывается с месячным лагом, чтобы учитывать частые колебания стоимости топлива. Ранее расчет опирался на цены за восьминедельный период и обновлялся раз в месяц.
Работа в условиях ближневосточного конфликта: курс без отступлений
Нестабильные цены на топливо — не единственная проблема для логистического бизнеса. Военные действия на Ближнем Востоке также напрямую отражаются на операциях компании.
Для поставок в районы, затронутые войной, такие как Израиль и Ливан, введена надбавка за риски безопасности, призванная компенсировать рост стоимости страхования самолетов. “Нам приходится садиться, дозаправляться, разворачиваться и сразу уходить, потому что нельзя оставлять актив без движения,” — говорит Парра.
DHL Express также запустила автомобильные “linehaul”‑маршруты на Ближнем Востоке, где грузовики и фургоны развозят отправления в территории, куда небезопасно выполнять посадку самолета. “Это может означать немного больше топлива или дополнительную сложность,” — добавляет Парра. “Но зато компания смогла быстро восстановиться.”
Несмотря на текущий конфликт и возрастающие риски, DHL Express сохраняет приверженность региону. В прошлом году компания объявила о планах инвестировать более €500 млн в Ближний Восток, сосредоточившись на рынках Персидского залива — Саудовской Аравии и ОАЭ.
“Мы хорошо подготовлены, мы остаемся вовлеченными, и мы уже сделали крупные вложения на Ближнем Востоке,” — говорит Парра. “Израиль — сильный рынок для нас, и я уверен, что мы продолжим видеть там рост.”
Опыт COVID-эпохи: как пандемия научила управлять сложностью
Парра отмечает, что умение адаптироваться к сложности стало для бизнеса почти “второй натурой” после испытаний, которые принесла пандемия.
“COVID был куда более серьезным вызовом из‑за рисков для здоровья и безопасности сотрудников и мгновенного всплеска e‑commerce,” — говорит он. “Мы также стали крупнейшими перевозчиками вакцин и должны были взаимодействовать с правительствами и организовывать сопровождение после посадки наших самолетов.”
С декабря 2020 года по май 2021 года DHL помогла доставить 440 млн вакцин Pfizer в 92 страны. “COVID многому нас научил,” — добавляет он. “Мы стали действительно сильны в управлении сложностью.”
Дополнительные инвестиции в инфраструктуру и автотранспорт, сделанные DHL Express в период пандемии, помогли бизнесу чувствовать себя увереннее на фоне нынешней геополитической неопределенности.
Поддержка сотрудников в период неопределенности и стресса
Повышенная неопределенность отражается и на персонале DHL Express. Парра говорит, что в личных встречах и коуч‑сессиях сотрудники стали чаще упоминать трудности в быту и стресс.
“Люди говорили, что сталкиваются с проблемами дома, что на них влияют происходящие кризисы или рост цен. Великобритания, как вы знаете, не самая дешевая страна, и люди переживают,” — отмечает он.
В ответ DHL Express увеличила число сотрудников, обученных первой помощи в сфере психического здоровья: теперь в компании 202 таких специалиста, а также внедрена пятишаговая стратегия благополучия.
Ключевые элементы этой стратегии — связь, активность, обучение, помощь другим и осознанность. На практике это означает развитие поддерживающей культуры, стимулирование физической активности, предоставление волонтерских инициатив и призыв заботиться друг о друге и уделять приоритетное внимание безопасности.
“Тема благополучия становится все более важной — и не только внутри компании — поэтому мы инвестируем в нее,” — говорит Парра.
Хотя такие факторы, как шоки цепочек поставок, геополитические последствия и конфликты, трудно предсказать, бизнес способен контролировать уровень подготовки, укреплять устойчивость и быстрее адаптироваться. Как говорит Парра: “Мы не можем предсказать волатильность, но можем управлять сложностью, которая вокруг нее возникает.”
This story was originally featured on Fortune.com
