Страны Северной Европы и блок Бенилюкс опираются на разные модели корпоративного управления. В Швеции, Норвегии, Дании и Финляндии сотрудники получают право на представительство в совете директоров, когда компания достигает определенного масштаба — при этом пороговые значения отличаются в каждой стране.
Хотя эти экономики невелики, они входят в число самых устойчивых в мире и дали жизнь глобальным чемпионам, включая Novo Nordisk, Spotify и Ericsson. В крупных компаниях Нидерландов, напротив, управление юридически отделено от надзора: требуется неисполнительный наблюдательный совет, который следит за тем, чтобы исполнительная команда оставалась подотчетной.
«Это культуры высокого доверия, основанные на сотрудничестве и консенсусе», — говорит Эша Мендиратта, доцент Vlerick Business School в Бельгии. «Иерархии остаются плоскими, а ключевые решения откладываются до тех пор, пока каждый заинтересованный участник не выскажется».
Если где-то и должны чувствовать уверенность в выборе генерального директора, так это здесь. Однако свежий опрос показывает обратное.
В отчете Heidrick & Struggles’ Route to the Top , подготовленном на основе опроса 2026 года среди 1 033 CEO и директоров по всему миру, говорится: почти четыре из десяти европейских респондентов сомневаются, что сильные стороны их CEO соответствуют тому, что понадобится компании в ближайшие два–три года. В Северной Европе и Бенилюксе доля сомневающихся возрастает до половины.
Длительность работы CEO как фактор риска
Есть несколько причин, почему эти ориентированные на согласие системы могут сталкиваться с более заметным несоответствием — или, по крайней мере, чаще о нем сообщать.
Одна из версий связана с тем, сколько времени руководители остаются на посту. «В Северной Европе и Бенилюксе CEO задерживаются в роли значительно дольше, чем на других рынках», — отмечает Дженни Хибберт, возглавляющая бизнес Heidrick & Struggles в Европе и Африке. По данным компании, средняя продолжительность полномочий CEO в Бельгии достигает девяти лет — это второй показатель в Европе. В Швеции и Норвегии — около семи лет, тогда как в Финляндии средний срок самый короткий: примерно два с половиной года.
Схожую картину показывает и анализ Spencer Stuart reveals a similar trend. В 2025 году Норвегия продемонстрировала самый низкий уровень сменяемости CEO среди крупных европейских публичных компаний: новых назначений не зафиксировано. Для сравнения, во Франции было 18 назначений, а в Италии — шесть.
«На фоне непрерывной экономической и технологической волатильности можно утверждать, что назначения не успевают за изменением набора компетенций, необходимых в этой роли», — говорит Хибберт. Сегодня глава организации сталкивается с множеством вызовов: от геополитических рисков и скачков цен на энергию до влияния ИИ. Неудивительно, что 90% руководителей, опрошенных Heidrick & Struggles, ожидают скорых изменений стратегии и операционной модели своих компаний.
Проблема, по сути, в том, что условия ведения бизнеса меняются быстрее, чем советы успевают перестроиться. «Советам сейчас сложно находить генеральных директоров, способных вести крупные трансформации», — подчеркивает Мартин Хартли, групповой директор по коммерции emagine, датской консалтинговой компании по талантам, работающей в Швеции, Норвегии, Нидерландах, Бельгии и Люксембурге. «Непросто найти кандидатов, которые совмещают технологическое лидерство, коммерческую хватку и опыт преобразований».
По словам Хартли, наибольший риск возникает, когда совет теряет уверенность в CEO, но предпочитает ничего не предпринимать. «Процессы замедляются, трансформация теряет импульс, а сильные сотрудники раздражаются, пока организация убеждает себя, что CEO просто нужно еще немного времени».
Замкнутость кадрового контура усиливает разрыв
Мендиратта указывает на склонность некоторых компаний Бенилюкса продвигать руководителей изнутри. «Советы, которые назначают CEO из собственных рядов, иногда реже привлекают свежий внешний взгляд, необходимый, чтобы увидеть проблемы и встряхнуть систему», — объясняет она.
В Нидерландах среднее время работы внутреннего кандидата в компании до назначения на позицию CEO выросло с 9,5 года в 2023-м до почти 15 лет в 2025-м, согласно данным Heidrick & Struggles. Это усиливает эффект инерции в управлении.
«Инсайдер сам по себе не является неверным выбором», — добавляет Мендиратта. «Обычно он приносит глубокое знание компании, и это преимущество, когда обстановка относительно стабильна. Но в периоды турбулентности CEOs, нанятые извне, как правило, показывают лучшие результаты».
За 87 лет, что Heineken котируется на бирже, нидерландский пивовар ни разу не назначал внешнего кандидата на пост CEO. Ситуация изменилась в январе 2026 года, когда Долф ван ден Бринк сообщил, что уйдет. Под давлением необходимости отойти от традиции совет выбрал Рафаэла Оливейру, CEO JDE Peet’s — человека без опыта в пивной отрасли — чтобы он вступил в должность в октябре.
По словам Мендиратты, растет спрос на лидеров с более широким кругозором и опытом работы в разных рынках и культурах. Она отмечает: «В нынешних условиях жесткой геополитики, роста тарифов и переноса цепочек поставок ближе к дому привычный стратегический набор инструментов, на который опираются эти CEO, перестает работать, и разрыв между их наработанными сильными сторонами и тем, что нужно компаниям, становится заметнее».
Обновление подхода к преемственности и управлению
Разница между текущими компетенциями руководителей и будущими стратегическими задачами указывает на более глубокую слабость в том, как советы выстраивают планирование преемственности, считает Хибберт.
«Идея заранее “назначенного” кандидата — это чрезмерно пассивный взгляд на преемственность, и сегодня он уже не выдерживает проверки», — говорит Хибберт. Модель «передачи эстафеты», по ее словам, плохо работает в среде, где внешние условия меняются постоянно. «Назвать наследника за годы до передачи полномочий — значит рисковать отдать роль человеку, чьи сильные стороны уже не соответствуют моменту, или подорвать его авторитет даже в том случае, если они все еще подходят».
Мендиратта идет дальше: в целом советам стоит избегать выбора единственного преемника до самых последних месяцев перед передачей полномочий, поддерживая в запасе несколько жизнеспособных кандидатов. «Советы должны спрашивать себя: какой тип CEO мне понадобится через шесть месяцев, через два года и через пять лет?» — говорит она. По ее мнению, важны постоянная обратная связь и регулярная оценка лидерства CEO, чтобы своевременно корректировать ожидания.
Из ее практики следует, что кандидаты, которых выделяют слишком рано, позже проводят меньше стратегических изменений, заняв вершину. Аналогичный тормозящий эффект, считает она, может возникать, когда уходящий CEO переходит в кресло председателя совета, ограничивая пространство для маневра преемника и его возможность перестроить компанию.
Хартли полагает, что вопрос не сводится к дилемме «инсайдер или аутсайдер». По его мнению, вообще не стоит оценивать CEO в отрыве от окружения. «Правильнее спросить: есть ли у него подходящая исполнительная команда? Советы уже внимательнее смотрят на остальной C-suite, потому что именно этот более широкий кадровый резерв показывает, кто на самом деле станет кандидатами на преемственность».
Откровенность вместо паники
Результаты отчета не обязательно означают проблемы внутри организаций. «Возможно, компании Северной Европы и Бенилюкса просто чаще готовы признавать несоответствие, чем большинство других», — предполагает Хибберт.
В этих регионах ключевые стратегические решения по устройству проходят через большее число участников — будь то представители работников или наблюдательные советы. Консенсусная модель управления сконструирована так, чтобы выявлять разногласия, а не прятать их, поясняет Хибберт, и это может выражаться в более честных ответах в опросах. «Если бы уверенность в лидерстве определялась только качеством корпоративного управления, эти советы скорее сообщали бы о меньшей неопределенности, а не о большей».
Хартли предупреждает, что североевропейскую мягкость не стоит путать с наивностью. «Есть соблазн для внешних наблюдателей принять более медленное и вдумчивое принятие решений за недостаток, но это не так», — говорит он. «На деле я вижу более контролируемые, прагматичные и строгие процессы, которые при необходимости все равно способны ускоряться очень быстро».
Пожалуй, самый важный — и показательный — вывод отчета заключается в том, что даже самые аккуратные советы, созданные, чтобы учитывать каждый голос и защищать компанию от поспешных шагов, могут в итоге выбрать лидера, подготовленного к миру, каким он был, а не к тому, который уже наступает.
This story was originally featured on Fortune.com
