Когда Джо Нгай, председатель McKinsey по Большому Китаю, впервые начал проверять в соцсетях свою мысль о том, что «следующий Китай — всё тот же Китай», вторая экономика мира переживала спад после COVID. Вялое потребление и обвал рынка недвижимости всё ещё тянули показатели вниз, а иностранные компании пересматривали вложения в Китай как в рынок сбыта и производственную базу — и спорили, где же находится «следующий Китай».
«Отовсюду звучало: мы пытаемся диверсифицироваться от Китая, мы пытаемся снизить риски, связанные с Китаем», — рассказывает Нгай Fortune в гонконгском офисе McKinsey. — «Другого Китая не найти. Сейчас в мире нет ещё одного Китая».
Наблюдение Нгая превратилось в книгу The Next China is Still China: An Insider’s Playbook for Winning in the New Era, написанную вместе с Ником Лёном, директором McKinsey Global Institute и предшественником Нгая на посту главы по Большому Китаю.
Нарратив вокруг китайской экономики меняется. Новые прорывы в ИИ заново запустили дискуссию о способности Китая к инновациям, а китайские товары всё активнее завоёвывают доверие за рубежом. Отношения США и Китая больше не выглядят как свободное падение после майского визита в Пекин президента США Дональда Трампа — первого визита американского лидера со времён его последней поездки в 2017 году.
Однако для глобальных корпораций, утверждают Нгай и Лён, Китай остаётся «жёстким, сверхконкурентным и перенасыщенным» рынком, где нужен иной подход к стратегии. Бренды, ещё недавно доминировавшие, такие как Nike, Starbucks и Volkswagen, теперь испытывают давление из‑за агрессивной конкуренции со стороны китайских игроков. При этом у Китая одновременно есть огромный потребительский рынок и глубокая производственная база — то, что экономике Вьетнама или Индии пока не удаётся полностью заменить.
«Как совет директоров или CEO вы не можете просто игнорировать Китай или заменить его чем-то другим», — говорит Нгай. — «Вам нужна китайская стратегия».
Китай как «самый жёсткий тренажёрный зал» для бизнеса
Когда западные правительства и комментаторы пытаются объяснить успех китайских компаний вроде BYD, они нередко сводят всё к субсидиям государства. Логика такова: Китай намеренно производит больше, чем способен потребить, а затем «сбрасывает» излишки за рубеж — чтобы уничтожить местных конкурентов или просто потому, что товар нужно куда‑то девать. Этот тезис об «избыточных мощностях» подпитал протекционизм в США, Европе и даже на развивающихся рынках, включая Вьетнам и Индонезию.
Нгай и Лён не согласны с таким упрощением. Во‑первых, они напоминают о первых волнах реформ с 1980‑х, которые вырастили предпринимателей уровня основателя Alibaba Джека Ма и основателя Xiaomi Лэй Цзюня. Во‑вторых, они отмечают, что финансовая система Китая и конкуренция между провинциями обеспечивали доступное кредитование местных компаний — что ускорило рост (возможно, даже слишком большого числа) региональных чемпионов.
В последние годы китайские потребители демонстрируют готовность быстро переходить к тому, кто даёт лучший продукт по самой низкой цене. «В Китае вам всегда дают шанс», — говорит Нгай. — «Если вы предлагаете вещь лучше, рынок откликнется».
В итоге Нгай описывает Китай как «самый жёсткий тренажёрный зал в мире», который закаляет сверхконкурентные компании.
«Ровно такой аргумент европейцы раньше применяли, глядя на Америку», — говорит Лён. — «Они называли это ковбойским капитализмом. Китай — просто ещё более интенсивная версия этого экстремального предпринимательства».
Один из признаков этой интенсивности — почти бесконечные ценовые войны. BYD, крупнейший в мире производитель электромобилей, неоднократно снижал цены, чтобы отвоевать долю рынка у конкурентов, что привело к падению чистой прибыли на 55% в первом квартале года. Другой пример — доставка еды: решение JD.com войти в сегмент, где доминировали Meituan и Alibaba, вынудило все три компании потратить свыше 100 млрд юаней ($14 млрд) на субсидии и скидки всего за два квартала. Meituan, лидер рынка, теперь фиксирует три квартала подряд чистых убытков.
Пекин критикует явление, получившее название neijuan, или «инволюция», когда непрерывная конкуренция размывает маржу целой отрасли. «Вся отрасль впала в порочный круг убытков ради захвата доли рынка, в итоге утяжеляя общий тренд восстановления потребления», — писало в марте государственное издание Economic Daily о ценовой войне в доставке еды.
«Конкуренция сейчас на отметке 11», — говорит Нгай. — «Если опустить её до восьми или семи, будет меньше потерь и меньше уничтожения капитала». Но из‑за контроля за движением капитала в Китае инвесторы вынуждены соглашаться на более низкую доходность, ведь деньгам некуда уйти. «Она может держаться на десяти с половиной очень долго», — признаёт он.
Как иностранным брендам выживать на китайском рынке
Два десятилетия у иностранных брендов было структурное преимущество в Китае: покупатели готовы были переплачивать за глобальные товары, которые превосходили продукцию местных производителей.
Сегодня это преимущество исчезло. Apple конкурирует с Huawei и Xiaomi. Nike теряет долю в пользу Li Ning и Anta Sports. General Motors, Honda и Volkswagen вынуждены ускоряться под давлением BYD и Geely.
«Немецкие автоконцерны годами зарабатывали в Китае больше, чем где бы то ни было в мире, вместе взятое», — добавляет он. — «Когда у вас есть ощущение заслуженного права, и его забирают, люди очень злятся».
«Многие транснациональные компании считали, что имеют право печатать деньги в Китае бесконечно», — продолжает он. — «И что произошло? Произошла конкуренция».
Нгай отмечает, что китайские предприниматели принимают решения мгновенно, тогда как глобальным корпорациям приходится проходить по цепочкам согласований, уходящим в Токио, Штутгарт или Нью‑Йорк. «Когда корпоративные руководители сталкиваются с местными предпринимателями, которым нечего терять, — говорит он, — это очень тяжёлый бой».
Некоторые западные бренды — например, Coach и Logitech — уже разворачивают ситуацию, передавая больше полномочий местным управленцам и дизайнерам в формате стратегии «China for China». Другие корпорации, такие как Volkswagen и Stellantis, делают ставку на партнёрства с китайскими компаниями, чтобы перенимать их производственные и дизайнерские практики. Третьи — включая Starbucks и General Mills — выбирают продажу своего китайского бизнеса местным инвесторам.
«Те, кто способен заново осмыслить китайское направление как самостоятельный бизнес — от капитала и собственности до структуры управления — и быть такими же отзывчивыми к китайскому потребителю, как местные компании, сохраняют конкурентоспособность», — говорит Лён. — «А тем, кто остаётся типичной глобальной мультинациональной компанией, трудно поспевать».
Экспорт китайских компаний: рост за рубежом и новые ограничения
Китайский «тренажёрный зал», возможно, лучше подготовил компании к победам за границей. Китайские фирмы уже забирают долю в Европе, Юго‑Восточной Азии и Латинской Америке, конкурируя и качеством, и ценой. BYD, к примеру, продал за рубежом более одного миллиона автомобилей в 2025 году.
Но китайскому бизнесу всё ещё сложно понять, как понравиться иностранному потребителю. Внутри Китая товары продают через набор функций, тогда как глобальная стратегия требует эмоционально сильного бренда. «Китайские компании делают отличные продукты, но неправильно их позиционируют», — говорит Лён. Он приводит пример Coca-Cola, чья ценность почти полностью заключается в бренде. «Пить Coke — значит быть крутым», — говорит он. — «Это эмоциональная связь между человеком, который пьёт Coca-Cola, и самим напитком».
Некоторые китайские компании уже осторожно пробуют создавать премиальность бренда. MiHoYo, шанхайский разработчик игр Genshin Impact и Zenless Zone Zero, сумел зайти на notoriously сложные рынки Японии и США. Позже Luckin Coffee открыл точки в Нью‑Йорке и с помощью вирусных кампаний в соцсетях и локализованных продуктов начал отвоёвывать место на кофейной карте города. Li Ning, китайский бренд спортивной одежды, недавно подписал контракт с баскетболистом Стефом Карри.
Следующая граница — ИИ. Китайские компании в области искусственного интеллекта, такие как DeepSeek, Moonshot AI и MiniMax, выпустили open-source модели, чья гибкость и топовая производительность привлекают сторонников по всему миру, включая Кремниевую долину.
«Следующий экспорт из Китая, который США пока не поняли, как обложить тарифами, — это на самом деле токены», — говорит Нгай, имея в виду единицы данных, обрабатываемые моделями ИИ. На некоторых глобальных маркетплейсах китайские ИИ‑токены уже обошли американские.
Сама McKinsey и проверка Китая на прочность
История McKinsey в Китае начинается в 1993 году, когда американская консалтинговая компания разместила четырёх партнёров в Пекине и Шанхае — за годы до того, как это сделали конкуренты. Тогда фирме приходилось объяснять клиентам, что такое консалтинг, а слайды презентаций порой фотографировали и продавали за пределами здания всего за 10 юаней.
Лён, имеющий швейцарские и китайские корни, пришёл в McKinsey в цюрихский офис в 1993 году, а затем перешёл в Гонконг в 1997‑м. Он более десяти лет возглавлял направление по Большому Китаю, прежде чем в 2011 году перейти на руководство McKinsey Global Institute — исследовательским подразделением фирмы. Нгай, который в том же году стал председателем по Большому Китаю, с тех пор управляет регионом.
У McKinsey были и собственные трудности в Китае. В октябре 2024 года Wall Street Journal сообщила, что McKinsey сократила около 500 рабочих мест в Большом Китае — примерно треть регионального штата — после того, как сузила клиентскую базу. По данным издания, партнёры обсуждали, стоит ли компании вообще продолжать работу в стране на фоне ухудшения отношений США и Китая.
Фирма также отступила от работы с государственными предприятиями — сектором, который стал и политически чувствительным для американской компании, и просто более сложным для качественного обслуживания. «Рост в этом сегменте — это то же самое, что мы представляли в начале 2010‑х?» — спрашивает Нгай. — «Вероятно, рынок стал более зрелым».
«Наш адресуемый рынок стал уже, — добавляет Лён, — но даже в этой узкой рамке мы работаем с быстро растущим сегментом».
«Холодный мир» в геополитике и реальность для бизнеса
Экономика Китая улучшается, но до бурных 2000‑х и 2010‑х ещё далеко. Розничные продажи в апреле выросли всего на 0,2% — это самый низкий темп с декабря 2022 года, периода глубокой фазы пандемии COVID. Промышленное производство поднялось на 4,1%, что оказалось ниже ожиданий.
«Мы живём в сценарии долгосрочного роста на уровне 4% или 5%, и тренд идёт ниже», — говорит Нгай. При этом он считает сдвиг здоровым, потому что он задаёт более реалистичные ожидания для экономики страны.
«Мы всё ещё в середине перезагрузки», — добавляет Лён. — «Это не структурное замедление и не структурный крах. Это не следующий Японский сценарий».
Майская поездка Трампа в Пекин — первая за почти десятилетие — завершилась без крупных торговых прорывов. Наиболее заметным результатом стала договорённость о покупке Китаем 200 самолётов Boeing, что меньше ожидавшегося заказа на 500 лайнеров.
«Деловые условия не зависят от того, встретились ли два президента», — признаёт Нгай. — «Геополитическое затишье полезно, но если я транснациональная компания, китайский рынок остаётся чертовски сложным. Это никуда не денется в ближайшее время».
И всё же даже простая фиксация нижней границы для отношений США и Китая лучше, чем ничего, пусть корпоративные и торговые изменения и требуют больше времени.
«Холодный мир лучше, чем отсутствие мира», — говорит Лён.
В колонке Fortune «Asia Agenda», выходящей дважды в месяц, мы разговариваем с ведущими бизнес‑лидерами Азии о том, как они строят будущее, и какие уроки извлекли, управляя компаниями в одном из самых быстрорастущих и динамичных регионов мира. Посмотрите все наши профили здесь.
Fortune проводит Fortune Leaders Forum 8 сентября в Макао (Китай) на тему «Leadership in the Age of Convergence and Complexity». Присоединяйтесь к бизнес‑лидерам, чтобы обсудить, почему сегодняшний мир требует решительного лидерства и баланса стратегического воображения с операционной гибкостью. Register here!
Эта история впервые вышла на Fortune.com
